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朱海专访:未来10年是能源的时代

www.fjsen.com?2011-11-08 11:53? ?来源:《财富》中文版 我来说两句

记者:客户如何看待施耐德电气的此次转型?

朱海:反应非常好。最近,我们去了广州、成都、西安等地,进行了一系列的推广活动。不同于以往,这次是以“一个施耐德电气”的全新形象,向外界展示超过60多种解决方案。很多客户和政府官员很吃惊,“原来施耐德电气可以提供如此全面的产品”。这证明,一个施耐德电气有很大的潜力,市场需要施耐德的解决方案。而这种新的市场宣传方式也是得到了认可。

记者:您曾经讲,“中国是需要特例的”,如何用www.gesep.com节能环保好这个特例推动变革?

朱海:因地制宜的做法,对于推动变革是重要的。特例(exception)可以跟创新(innovation)一起来考虑,产品、技术、解决方案、用人方案、合作方式都可以突破常规,专门为中国的特殊环境和需求创造。比如,用人方式可以不拘一格,在外企工作不一定要会外语。我们收购来的一家公司,公司负责人带领企业五年增长了十倍,虽然这个负责人不懂英文,但我们仍然大力支持他。合作方式也可以创新,外资企业经常强调控股、品牌、控制权,但是,我们不一定这么做。比如,我们要做能效管理和能效服务,一个大公司做所有的事情并不合适,可能需要创新商业模式,同多个不同的公司合作。

我经常会告诉同事,做事要“out of box”(突破常规)。人们容易长期固定在自己设定的box(框框)里,因此希望大家都能够跳出思维的局限,用创新的观点来看待事情,解决问题。

记者:这需要很强的沟通能力。

朱海:这是我的工作。工作的重中之重就是搭起桥梁和沟通,让外国的管理者理解中国的做法,理解中国为什么这样做。同时,让我的员工、用户和伙伴理解施耐德电气的做法。20多年外资工作的经验,让我更了解如何通过让外国人理解的语言、方法和逻辑来理解中国的做法。很多时候,差别在于双方不在一个频道中说话,中国人用中国的逻辑来思考,外国人用外国的逻辑方法来思考。我的工作就是打通之间的隔阂。

记者:在陌生的环境推动变革,您对其他经理人的建议是什么?

朱海:在法国时,我曾经问过我的老板:“我应该改变什么”,他的答案是“be yourself”(做你自己)。这句话让我受益良多。永远不要学别人,坚持自己认为是正确的事情。按照自己的想法做,最终会得到别人的认可。另外,在陌生环境中遇到挑战,需要比较强的沟通能力,才能得到别人的支持。

如何管理合资企业

2009年,手持中国护照,朱海成为施耐德电气在中国的首位本土总裁。自从1996年加入施耐德电气,他先后担任过首席代表、销售总监,管理过合资公司,并于2004年调任法国总部,担任全球OEM高级副总裁,直至2006年,参与施耐德电气与德力西集团并购及合资公司组建、发展的全过程,书写了其职业生涯最辉煌的一页。

施耐德电气总部评价称,朱海率领团队出色地实现了合资公司的初期平稳过渡,并保证了进一步的创新和差异化发展。而合资方德力西更愿意称其为“温州最有权势的CEO”,意指其大刀阔斧的变革给德力西带来了翻天覆地的巨大变化。而令朱海最兴奋的是,与自己施耐德电气的六位普通同事共同创造了不平凡的业绩。

在他看来,作为职业经理人,经营合资企业的秘密在于:(1)把合资企业利益作为根本利益,忘记是谁派你过来的,扎扎实实地代表企业利益和员工利益,做实事;(2)用六个满意方的满意度来检验行为,六个满意方分别是股东、员工、政府、客户、代理商和供应商,在六方利益中取得平衡;(3)因地制宜地采取措施,品牌、控制权都可以灵活处理;(4)与企业所有者良好地沟通与互动,赢得对方的支持和理解。

  • 责任编辑:蔡意
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