案例介绍：

一、改革背景

长期以来，宁德市优质医疗资源分布不均，医疗服务能力差异化突出，一方面，大医院“虹吸”效应明显，尤其是市级两家三甲综合医院更是呈现超负荷运转，医疗安全事件时有发生，群众满意度低下；另一方面，基层医疗机构尤其是山区县普遍投入不足，人才流失，服务能力低下，病源外流严重等问题，导致基层医院发展积重难返。造成了大医院“门庭若市”，小医院“门可罗雀”的恶性循环，群众就医负担十分突出。

为破解难题，宁德市从2010年开始在全省率先推出了以“大手牵小手”公立医院改革思路，旨在通过推动优质资源下沉，提高县级医院服务水平。2014年底，宁德市组建了闽东医院医疗集团和宁德市医院医疗集团，各医院分别以“股份、托管、整合、联合”等形式纳入集团管理。2016年起，集团开展体系延伸试点，乡镇卫生院（社区卫生服务中心）分别以“联合”、“托管”或“领办”的方式加入集团管理，构建了市县乡三级医疗机构一体化网络。截止目前，两大医疗集团覆盖医疗机构总数达18家。

二、主要做法（一）从落实法人治理入手，提升成员医院管理水平。两大医疗集团均制定集团章程，实行理事会及监事会制度。由理事会决定医疗集团运营中的重大问题、重要人事任免、重大项目投资、大额金额使用等事项，集团理事会下设办公室作为办事机构，不断完善管办分离，法人治理的结构体系。（二）从强化“六个统一”入手，提升基层医院服务水平。两大医疗集团紧紧围绕行政管理、人员交流、学科建设、质量管控、后勤保障、品牌文化等“六个统一”建设目标，着力提升县域医疗服务水平。一是核心医院派驻管理骨干担任成员医院院长及职能科室负责人直接参与管理，加快成员医院管理水平提升；二是集团成立了专业质控组，实行质量一体化管理，实现医疗质量同质化；三是核心医院采取手把手传帮带方式，帮助各成员医院建设重点专科，开展新技术、新项目；四是集团以“抱团”采购的方式，开展集团带量招标采购，降低采购成本；五是核心医院实行点对点业务帮扶交流及岗位“大练兵”活动，持续提升成员医院的技术水平。六是以品牌文化为引领，促进各成员医院员工和谐融入，打造集团品牌形象。（三）从建立双向转诊机制入手，积极构建集团内分级诊疗体系。两大医疗集团以慢性病规范化管理及健康教育为切入点，积极探索集团核心医院、成员医院与乡镇卫生院之间一体化三级诊疗试点工作。通过签订《协议书》，细化病种及流程，统一药品目录，制定保障措施，促进分级诊疗有序开展，同时，搭建双向转诊信息平台，实现集团内资源共享。

三、取得成效（一）医院业务得发展。2017年，两大医疗集团的8家成员单位业务总收入7.1亿元，门急诊患者数达150万人次，出院人数73829人次，分别较改革前增长69.05%，28.76%，?18.55%。此外，各成员医院在内部管理、设备配置、医院结余等方面上均有明显改善。医院实现了预约诊疗、电子病历和预约叫号以及医保联网等功能，MRI、螺旋CT等中高端医疗设备添置落户，使得基层医院医疗服务能力得到明显改观。周宁及寿宁两所医院在集团的帮扶下均扭转了改革前的负债经营的局面。（二）医院管理得提升。核心医院将先进的管理模式引入成员医院，各成员医院各项指标明显改善，。如：屏南县医院药占比一直高居50%上下，2017年药比回落至28.72%；寿宁县医院百元医疗收入（不含药品）中消耗的卫生材料从32元降到21.27元，降幅达33.5%。（三）人才队伍得加强。随着医院实力的提升，医务人员安心工作，爱院精神得到重塑和加强。集团成立前，周宁县医院在集团成立前人才流失94人，集团组建之今，周宁县医院共新增近300人，寿宁县还实现了高学历医学人才零突破，2017年共有1名硕士，12名本科落户寿宁，这均为基层医院的发展及学科团队的构建提供了重要的人才储备。（四）医疗能力得提高。在核心医院专家团队的帮扶下，如全髋置换术、膝关节置换等100多项大型、急重手术，目前都可以在县级医院得到诊治，全市县域就诊率逐年提升，2017年我市县域就诊率（不含市辖区）达到84.2%（高于全省县域就诊率），较2016年提高23.7个百分点，位于全省第五位。寿宁县医院手术台次从改革前的1358台增加到2017年的2723台，增长率翻了一倍。（五）人民群众得实惠。社会对医院的认可和信任度在逐步增强，各成员医院在各级各类行风评议位次明显提升。寿宁县医院从2014年以来，在全省116家医疗机构患者满意度问卷调查统计中，始终位列前列。此外，成员医院职工深切地体会到改革给他们带来了实惠，员工收入不断增加，不仅稳定了队伍，也增强了凝聚力。?

案例创新：

以“大手牵小手”的方式，推动优质医疗资源下沉，提高县级医院服务水平，实现了基层医院“强基层”和“接得住”的目的，符合医改提出的构建基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式，形成科学合理就医秩序的目标。

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